为什么假设生成如此重要？

nurnobi258

为什么假设生成很重要？不久前，接受失败作为公司愿意承担风险的标志变得很流行。当高管们认识到他们想要的是学习而不一定是失败时，这种趋势就失去了动力。每一次失败都可以归因于一系列错误，而许多失败并不会自动促成未来的成功。

当然，如果公司想要积极追求学习，他们就必须接受失败的发生。但简单地设定目标，如果目标失败就无动于衷的做法是不合适的。

相反，公司应该将组织的精力集中在生成和测试假设上。假设迫使个人提前阐明为什么他们相信特定的行动方针会成功。失败会暴露出错误的假设，从而可以更可靠地转化为组织学习。

到底什么是假设？
假设源自一组基本假设。它阐明了这些假设在给定背景 邮寄线索 下应如何发挥作用。简而言之，假设是一种明智的、清晰的猜测，是采取行动和评估结果的基础。

如果人们被迫阐明并证明他们的假设，那么公司中产生的假设就会变得强大。这使得从假设到预期结果的路径足够清晰，如果预期结果没有实现，人们会同意该假设是有缺陷的。

建立有效的假设文化可以带来更深思熟虑的行动和更好地理解结果。不仅失败更有可能带来未来的成功，而且成功也会促进未来的成功。

为什么假设生成很重要？
数字技术正在创造商机，但公司需要尝试什么是可能的以及客户想要什么。大多数公司都依靠敏捷且有能力的团队来进行这些实验。这是因为团队可以快速创建假设、测试和学习。

假设生成与专为流程优化而设计的更传统的管理方法形成对比。流程优化包括告诉员工该做什么以及如何做。流程优化适用于已标准化一致性的稳定业务流程。 （标准化流程通常可以实现自动化，特别是因为它们很稳定。）然而，公司越来越需要员工来领导涉及不确定性和变革的工作。这时组织学习和假设生成就显得尤为重要。

转变为鼓励授权团队提出假设的文化并不容易。既定的等级制度培养了习惯于指导员工如何实现目标的管理者。这些管理者总是通过成为房间里最聪明的人而获得权力。这些管理者可能很难满足领导有能力的团队的要求。他们可能认识到需要让团队对结果而不是具体任务负责，但可能不清楚如何指导团队的工作。

一些较新的公司已将这一概念纳入其组织结构中。瑞典数字音乐服务 Spotify 的领导者指出，为团队提供明确的使命至关重要。明确的使命建立了一个团队来阐明可衡量的目标。然后团队可以假设他们如何最好地实现这些目标。领导者的作用是质疑团队的假设，并在团队似乎缺乏支持时挑战他们的逻辑。

如果一个团队无法清楚地阐明其打算做什么以及预期的结果，那么该团队就不太可能实现其使命。简而言之，授权团队的成功取决于管理层从指导员工转向指导假设发展。这就是领导者让团队对结果负责的方式。

被授权的团队成员并不是唯一需要提高提出假设能力的人。想要利用数字化机遇的公司领导者正在通过实验了解哪些策略真正有利于未来的成功。他们必须真正提出关于如何使公司在数字经济中取得成功的假设。如果他们采取下一步行动并阐明这些假设并建立衡量其行动结果的指标，他们将有助于了解公司的长期成功。假设生成可以成为整个企业的一项关键能力。

公司如何精通提出假设？
大多数企业领导者都认识到基于证据的决策的重要性。但发展基于证据的决策文化，促进假设的产生，是一个新的挑战。

一方面，许多假设都是草率的。尽管许多人自然地提出假设并根据他们的假设采取行动，但他们的基本假设可能会被忽视。他们通常没有清楚地阐明前提本身。最好的假设是简单明了地写出来的。他们指出了他们所依据的假设。它们是共享的，允许观众检查假设（它们准确吗？）和假设本身（它是一个明智的、清晰的猜测，是采取行动和评估结果的基础吗？）。

日本“7-11”提供了做出正确假设的案例。

30 多年来，日本 7-11 一直是日本最赚钱的零售商，它是通过依靠每家商店的销售部门来决定商店货架上的商品来取得这一地位的。许多销售人员都是兼职，但每个人都负责最大限度地提高商店部分库存的周转率，并收到详细的报告来监控自己的绩效。

假设表述的语言是他过程的一部分。日本 7-11 的顾问每周都会拜访商店并向销售人员询问三个问题：

• 这周你想到了什么？ （你问什么？）

• 你是怎么做到的？ （你订的东西卖了吗？）

• 下周你将如何做得更好？ （你将如何整合学习内容？）

通过反复询问这些问题并检查数据以获得结果，顾问帮助整个公司的人员进行假设、测试和学习。结果是持续强劲的库存周转率和盈利能力。

其他公司如何开始这条道路？循证决策需要数据——好的数据，正如日本 7-11 的例子所示。但我认为，公司可以通过不断揭露个人假设来开始改变自己的文化，而不是陷入公司数据限制的泥潭。这些假设强调了哪些数据是最重要的——团队测试假设的需要将有助于激发清理不良数据的热情。产生和检验假设的责任感促进了基于证据的决策文化。

当今商业环境的不确定性和变化速度使得传统的管理方法变得无效。为了创建您的公司在数字经济中取得成功所需的敏捷、基于证据的学习文化，我建议您不要问您的目标是什么，而是养成问您的假设是什么的习惯？